¿A quién le gusta correr riesgos?

Mark Zuckerberg fundador de Facebook dijo: “El mayor riesgo es no tomar ningún riesgo. En un mundo que cambia muy rápidamente, la única estrategia que garantiza fallar es no tomar riesgos”. Y es cierto, el pensar en un mundo sin riesgos es mentirnos a nosotros mismos. Buscar situaciones sin riesgos solo nos lleva a la inacción. Pero ¿A quién le gusta correr riesgos?, ¿Al director de proyecto? Nada más falso que eso. ¿Al cliente?, menos! No en vano Warren Buffet dijo que “las personas muy exitosas dicen NO a casi todo”. Es porque evalúan los riesgos.

Ahora bien, en un proyecto de construcción estamos habituados, cuando se habla de riesgos, a pensar únicamente en seguridad industrial. Y claro que es un tema ineludible, pero además, podemos encontrarnos con riesgos comerciales, operacionales, técnicos, financieros, e incluso políticos y regulatorios.

Una herramienta sencilla para gestionar los riesgos de un proyecto es la Matriz Probabilidad – Impacto. Con ella podemos definir las amenazas a las que debemos prestar más atención y tomar decisiones para actuar sobre ellas. En otras palabras las priorizamos y elaboramos un plan de respuesta. Con esta matriz podemos incluso cuantificar el tamaño de un fondo para contingencias en caso de que alguno de estos eventos se dé.

Los pasos a seguir recomendados por la Guía del PMBOK son:

• Identificar los riesgos,
• Hacer un análisis cualitativo y cuantitativo (Matriz P–I),
• Elaborar un plan de respuesta, y
• Dar seguimiento y control al plan.

El hecho de no dar importancia a la gestión de los riesgos, puede significar para el proyecto: pérdidas económicas, reducción de la calidad, complicaciones operativas, entre otros problemas. Pero sobre todo por fallas de seguridad: pérdidas humanas, que es una de las más graves amenazas que sufre nuestro sector por las características del trabajo que realizamos.

Con una adecuada gestión vamos a conseguir reducir los riesgos del proyecto, tomar decisiones correctas para evitarlos, mitigarlos o transferirlos a terceros que están mejor preparados para ello. Y así, llevar al proyecto al cumplimiento de sus objetivos.

El project manager puede ser arriesgado, tener una alta tolerancia a la incertidumbre, pero no es un aventurero. Es un profesional que sabe que los riesgos no se “corren”, se gestionan. Él sabe que debe identificar las oportunidades y amenazas que hay en el entorno para adoptar estrategias adecuadas que le permitan terminar con éxito el proyecto. Y asume ese reto con absoluta responsabilidad.

Planificación: Debilidad de los Latinoamericanos.

 

Los latinoamericanos "planifican mucho y después no les sale nada", fue lo que dijo José Mujica luego de la firma de los ejemplares del libro "Una Oveja Negra al Poder" en República Dominicana.

Tal vez una de nuestras principales debilidades es la planificación, pero eso no significa necesariamente que no planifiquemos. Podemos estar hablando también de planes poco realistas que finalmente no se cumplen. Y es que la gestión tradicional implica en su mayor parte un trabajo de escritorio, en el que se analizan rendimientos teóricos de mano de obra, equipos y maquinaria. Luego con toda esa información se elaboran grandes cronogramas llenos de tiempos y recursos, lo que no está mal. Pero…

Pero luego, en el mejor de los casos, éste llamado plan maestro es entregado al equipo del proyecto para que lo “valide”, obviamente con un tiempo considerablemente menor al tiempo que tomo la elaboración de dicho plan. Al final, se lo imprime y sirve como una “prueba” de que se planificó. En realidad un adorno estático en la oficina de obra. Un adorno al que se le presta poca o ninguna atención. Jeff Sutherland lo expresa así: “Lo normal en la planificación con diagramas de Gantt es no cumplir los plazos y pasarse del presupuesto de forma desastrosa.”

Ahora bien, es imposible que los planificadores con un horizonte de 6, 12 o más meses puedan armar planes realistas. No son videntes o adivinos. Y es que la mayoría de constructores, los pequeños y medianos, carecen de un sistema de gestión que les permita elevar su productividad y mejorar su eficacia en cuanto a resultados. Trabajan de manera reactiva, resolviendo los problemas conforme aparecen, sin una adecuada planificación e incluso sin objetivos claros para todos.

Lo óptimo es aterrizar ese plan maestro conforme se acerca el momento de ejecutar los trabajos y en colaboración con quienes los ejecutan. Si el mundo es dinámico, necesitamos sistemas dinámicos también. Esa es la base del sistema del último planificador que divide el proceso en tres etapas: plan inicial, plan intermedio y plan a corto plazo. Una de las mayores ventajas de este sistema es que se basa en la manera en que la gente trabaja, no en cómo dice que trabaja. Por lo tanto el plan deja de ser teórico y los objetivos de calidad, tiempo y costo se vuelven más reales.

Reuniones: ¿Un mal necesario?

En general, las reuniones no gozan de la simpatía de la mayoría de personas. Desde las reuniones con los vecinos del barrio, hasta las reuniones de ejecutivos de una empresa. Comentarios como: “Tengo mucho trabajo por hacer como para perder el tiempo en una reunión!” son típicos y seguramente alguna vez han pasado por nuestra cabeza.

En los proyectos de construcción, a veces se consideran “un mal necesario”. Debemos reunirnos para ver “cómo va” la obra. Pero si al final de una o dos horas nos encontramos más confundidos que al principio, sin haber asignado tareas y responsabilidades, sin haber tomado decisiones importantes, ¿Para qué nos reunimos?

El problema no es la reunión en sí misma, sino la manera deficiente con que la gestionamos. Y todo empieza en el plan. Planificar un proyecto en base a rubros referenciales, como una primera aproximación está bien, pero está lejos de ser la herramienta clave para conseguir nuestros objetivos. En primer lugar necesitamos reconocer que la gestión de proyectos requiere un nuevo enfoque. Debemos pasar de la gestión de actividades, a la gestión de personas y sus compromisos.

Por eso la importancia de las reuniones, porque son la herramienta que nos permite aterrizar ese gran diagrama de barras que está lleno de actividades y tiempos, pero que no es real. ¿O sí? En mi experiencia esos planes jamás se cumplen.

Una reunión es el motor que pone en marcha a nuestro proyecto, siendo el espacio donde los actores que intervienen en él, coordinan sus esfuerzos,  activando una red de compromisos a través de promesas y demandas concretas que luego permitirán a cada unidad productiva actuar con autonomía pero alineadas al logro de esos objetivos que son compartidos por todos.

A manera de conclusión quiero compartir con ustedes algunos puntos clave a tener en cuenta:

• Tener objetivos claros y comunes
• Definir la hora de inicio y la hora de finalización de la reunión
• Citar a todos los participantes clave (Gerencia, Superintendencia, Fiscalización, Subcontratistas, Proveedores, etc.)
• Preparar la información y materiales necesarios
• Contar con un espacio adecuado
• Ser puntuales!

Finalmente, cada participante en la reunión, además de asistir con la información necesaria de su competencia, debe ser un representante que tenga la facultad y la capacidad de adquirir compromisos. Buscamos que la reunión sea una herramienta eficaz y altamente productiva que no deje temas pendientes por la ausencia de los responsables que puedan tomar decisiones.